[LG경제연구원] 모바일 시대 플랫폼 사업자, 온라인 넘어 오프라인 지배 꿈꾼다
| 등록자 | 관리자 | 등록일 | 2013-03-05 |
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구글과 페이스북 등의 플랫폼 사업자에 대한 시선이 예전과 같지 않다. 이들 기업들의 모바일 사업에 대한 수익성이 당초 기대에 충분히 부응하지 못하고 있기 때문이다. 과연 이들이 모바일 시대에도 온라인 시대만큼의 위상을 가질 수 있을지에 대한 의구심도 제기되고 있다. 작년 4분기 성과가 비교적 양호하게 나오면서 부정적 전망이 어느 정도 수그러들긴 했지만, 여전히 모바일 사업의 수익성에 대한 우려를 완전히 씻어내지는 못하고 있는 모습이다. 구조적으로 모바일 기기의 작은 화면으로는 충분한 광고 수익을 창출하기가 쉽지 않은 게 가장 큰 문제다.
게다가 모바일 시대의 소비자들의 이용 행태가 종전의 PC 중심의 온라인과 크게 달라 온라인 밖에서 수익이 생길 여지는 많아졌다. ① 스마트 폰을 중심으로 한 모바일 시대가 되면서 소비자들은 PC 시대와는 비교할 수 없을 정도로 단말기 기기 자체에 대한 애착을 보이고 있고 그 시장자체도 커졌다. ② 이동성으로 인해 오프라인과의 접점이 점점 많아지고 있어서 여기서 수익이 발생할 가능성 또한 커졌고 ③ 용도에 따라 기기의 크기가 다양해지고 형태도 점차 분화할 가능성이 커 모바일에 최적화된 인터페이스의 필요성도 커지고 있다. 모바일 환경은 점점 더 플랫폼 사업자들이 온라인 지배력만으로 만족할 수 없는 방향으로 가고 있다.
이에 대응하기 위한 플랫폼 사업자의 전략은 ①‘단말기에 대한 영향력 확대’, ②‘온오프라인 연계 서비스 강화’, ③‘개인화된 서비스를 통한 모바일 최적화 추구’의 3가지 형태로 나타나고 있다. 이러한 플랫폼 사업자들의 가치 사슬 내에서의 전방위적인 영향력강화 전략은 생태계 내에 공존하는 플레이어와의 협력과 경쟁 구도에 영향을 미칠 것으로 보이며, 변화의 속도와 방향은 이전보다 훨씬 역동적으로 전개될 전망이다.
< 목 차 >
Ⅰ. 월가, 플랫폼 대세론에 의문 제기
Ⅱ. 플랫폼 사업자, 온라인 지배력에 만족할 수 없는 이유
Ⅲ. 수익성 향상을 위해 꺼내든 카드
Ⅳ. 모바일 생태계 내의 관계 변화 가능성
‘플랫폼(Platform)’. 사람들마다 정의도 제각각이고 그 의미 역시 점차 확대되어 가고 있어 제대로 이해하기가 그리 녹록지 않은 용어이다. 그럼에도 이 플랫폼이란 단어는 학계나 관련 업계를 넘어 일반 신문 지상에서도 쉽게 접할 수 있는 용어가 되었다. 소위 플랫폼 사업자라고 일컬어지는 애플, 구글, MS 등에 대해 일반인들도 큰 관심을 가지고 있기 때문일 것이다.
IT산업이 점차 수직통합형에서 수평적으로 변해가면서 플랫폼 사업자는 생태계의 중심을 잡는 동시에 비즈니스의 주도권을 갖는 업체로 인식되기 시작했다. 그러면서 플랫폼 업체를 제외한 모든 사업자들은 조력자에 그치게 될 것이라는 플랫폼 대세론이 확산되어 갔다.
Ⅰ. 월가, 플랫폼 대세론에 의문 제기
이러한 플랫폼 대세론에 가장 먼저 의문을 품은 곳은 월가이다. 작년 중반부터 플랫폼 사업자의 대표주자인 구글과 페이스북의 모바일 사업에 대한 수익성을 부정적으로 보는 월가의 전문가들이 늘어나기 시작했다. 당초 예상대로 모바일 트래픽은 기존의 유선인터넷의 트래픽을 대체하며 급증하고 있지만, 막상 모바일 광고 수익은 기존 온라인 광고 수익의 성장률 둔화를 만회할만한 수준이 아니라는 것이 이들의 공통적인 지적이다. 실제로 당시 페이스북은 상장한 시점부터 계속 주가가 떨어지고 있었으며, 구글 역시 3분기 실적이 어닝 쇼크에 가깝게 부진한 모습을 보이면서 하루에 주가가 8% 이상 하락하기도 했다.
4분기 성과 개선에도 아쉬운 반응은 여전
다행히 구글과 페이스북의 4분기 성적은 양호하게 나타났다. 월가에서도 지금까지의 부정적 입장에서 어느 정도 벗어나는 양상이다. 그러자 구글과 페이스북의 주가는 다시 상승하기 시작하였으며, 구글의 경우 최근 주가가 800달러를 넘어 신고가를 기록하기도 했다. 이에 따라 몇몇 투자회사들은 이들 기업의 투자등급을 상향 조정하고 나섰다.
그럼에도 일부 투자회사들은 여전히 미래에 대해 낙관하기 이르다는 입장을 유지하고 있다. 4분기 실적이 모바일 수익화에 대한 불안감을 어느 정도 해소해 주었지만 아쉬움은 여전히 남아 좀더 지켜봐야 한다는 것이다. 또한 더 이상 성과가 개선될 여지가 크지 않다며 부정적 입장을 고수하는 분석도 제기됐다.
모건스탠리, 메릴린치, RBC 캐피털 마켓 등의 투자회사들은 구글의 4분기 실적에 대해 긍정적으로 평가하며 모바일 부문의 성과가 점차 개선될 것으로 전망하고는 있다. 하지만 단기적으로 이 부문의 성과에 대한 압력에서 완전히 벗어나기는 힘들 것이라는 관점을 여전히 유지하고 있다.
모바일 부문의 상대적으로 더딘 성장은 결국 이익률 감소를 야기할 것으로 예상된다. 다만 이를 예측하는 회사마다 이익률 감소폭을 서로 다르게 보고 있는데 JP모건이나 메릴린치 등은 비교적 완만하게 하락한다는 입장인 반면 투자자문회사인 피보탈 리서치 그룹(Pivotal Research Group)은 가파른 하락을 예상하여 투자 등급을 Buy에서 Hold로 낮추기도 했다.
페이스북의 경우도 구글과 비슷한 평가를 받고 있다. 3~4분기 성과는 시장의 기대치를 넘어섰지만, 모바일 부분의 성장이 어느 정도 성과로 연결될지는 아직 불확실하다는 것이다. 2012년 4분기 모바일 매출에 대한 시장의 컨센서스는 약 3억 2,000만 달러에서 3억 5,000만 달러 사이였지만, 실제로는 3억 달러를 간신히 넘는 데에 만족해야 했다.
매출에서 모바일 부문이 차지하는 비중은 점차 커질 것으로 예상되는 속에서도, 영업이익률은 상장 이전보다 못할 것으로 기대된다. 대부분의 투자회사들이 영업이익률이 점진적으로 개선된다고 보고는 있지만, 상장 이전에 비해 낮은 수준을 전망하고 있고 일부에서는 오히려 하락하게 될 것이라는 주장도 제기되고 있다. 투자회사인 BTIG는 매출 증가에 비해 비용 증가 속도가 빨라지면서 영업이익률이 떨어질 것으로 전망하며 투자 등급을 Neutral에서 Sell로 하향 조정했다. 월가의 리서치회사인 번스타인 리서치(Bernstein Research) 역시 3~4분기만큼의 어닝 서프라이즈를 더 이상 기대하기는 힘들다며 투자 등급을 Outperform에서 Market Perform으로, 목표주가를 33달러에서 27달러로 낮췄다.
모바일 사업의 일차적 문제는 비용 증가 때문
애플은 단말기 판매, MS는 윈도우 판매를 통해 막대한 수익을 거두지만 구글과 페이스북은 광고에 대한 의존도가 매우 높다. 개방형 플랫폼을 지향하는 사업자들인 만큼 단말기 수익이나 OS 라이센싱, 콘텐츠 판매료 등을 가능한 포기하고 광고를 주 수익원으로 삼기 때문이다.
문제는 모바일 광고의 성장성과 수익성이다. 모바일 트래픽이 증가함에 따라 모바일 광고의 성장은 어느 정도 가능해 보이지만, 수익성이 보장될지는 확신하기 힘들다. 왜냐하면 모바일 광고는 기존의 온라인 광고와 달리 상당히 노동집약적이라는 특징이 있기 때문이다. 모바일 광고를 위해서는 단순히 온라인 광고주들을 모바일로 끌어오는 것이 아니라 새로운 광고주를 발굴해야 한다. 모바일이라는 특성상 오프라인의 중소형 상점들이 주요 광고주로 떠오르는 상황인 만큼 이들과의 관계를 구축하는 데에 많은 인력이 요구된다. 기존 온라인 광고 사업과의 시너지 효과를 낼 수 있는 여지가 많지 않아 사업 추진을 위해서는 추가 자원 투입 정도가 아니라 별도의 사업부가 필요할 수도 있다. 나아가 모바일 광고 사업 강화를 위해 새로운 기업 인수가 필요할 가능성도 매우 높아 향후 매출 대비 비용이 지속적으로 상승할 가능성이 있다.
Ⅱ. 플랫폼 사업자, 온라인 지배력에 만족할 수 없는 이유
구글과 페이스북은 온라인 시대에 이미 비즈니스 주도권을 잡고 있던 업체들이다. 이들이 온라인에서의 지배력을 모바일로 확장시킨다면 당연히 큰 파급효과를 갖게 될 것이라는 예상이 일반적이었다. 이러한 플랫폼 대세론이 의심받는 원인은 이들 사업자들이 모바일 사업에 적응하는 데에 문제점을 보이고 있기 때문이다. 재무적 차원에서 생각해보면 앞서 언급한 모바일 광고 사업에 따른 비용 상승이 문제점으로 거론될 수 있으나, 좀더 근본적인 관점에서 본다면 소비자들의 모바일 이용 행태가 PC시대의 온라인 이용과는 차이를 보이고 있기 때문이다.
① 단말기 자체의 중요성이 점점 증대
PC의 경우 개인용으로 쓰는 사람들도 있지만, 가족이 공용으로 쓰는 경우가 많다. 반면 스마트폰은 철저히 개인화된 단말기이다. 그래서 이용자들이 PC보다 스마트폰에 더 큰 애착을 보이는 것은 당연하다.
애착이 지나치면 중독이 되기도 하는데, 온라인 시대와 모바일 시대는 중독 대상의 차이가 있다. 과거 문제되었던 중독은 게임 중독, 인터넷 중독 등이었던 반면, 최근에는 스마트폰 중독이 문제되고 있다. 다시 말해 과거 중독 대상이 서비스 혹은 애플리케이션이었던 반면, 최근에는 단말기 자체에도 중독을 보인다는 것이다. 정확히는 서비스와 단말기에 대해 동시에 과몰입하고 있다. 특별한 이유가 없이 자주 스마트폰을 확인한다든지, 스마트폰이 없으면 불안하다든지, 스마트폰 이용 시간이 지나치게 길다든지 하는 현상들은 서비스와 단말기 모두에 집착하고 있는 소비자들의 상태를 표현해 준다.
심리적인 부분에 더하여 경제적으로도 단말기의 중요성은 매우 높다. 요즘 출시되는 최신형 스마트폰의 가격이 100만원 내외인데, 이는 웬만한 수준의 데스크탑 PC과 비교했을 때 결코 낮지 않다. 시장조시기관인 가트너는 2012년 스마트폰과 PC의 글로벌 평균판매 가격을 각각 334달러와 596달러로 추산했다. 일반적으로 스마트폰의 평균 교체 주기가 약 2년, PC는 4년 정도임을 고려한다면 스마트폰에 더 많은 비용을 지불한다고 볼 수 있다. 스마트폰이 개인 기기이며 PC는 가족이 같이 쓰는 공통 기기인 점까지 감안한다면 스마트폰에 쓰는 비용이 확실히 더 높다고 할 수 있다.
이를 다시 말하면 단말기 사업 자체가 꽤 의미있는 비즈니스가 된다고 표현할 수 있다. 물론 단말기 사업 자체의 수익성 문제만을 뜻하는 것이 아니라, 모바일 비즈니스가 소비자에게 제공하는 가치 가운데 단말기로 인한 부분이 적지 않다는 의미도 포함된다. 따라서 플랫폼 사업자 입장에서는 단말기가 창출하는 가치를 가능한 자신의 영역으로 끌어들이고자 하는 유인을 충분히 가질 만하다.
② 이동성으로 인해 오프라인과의 접점이 폭발적으로 증가
스마트폰이 PC와 다른 점 가운데 하나가 바로 이동성이 보장되는 기기라는 것이다. 그렇다 보니 스마트폰은 다양한 장소에서 이용되고 있다. 구글이 조사한 자료에 따르면 집 이외에 이동 중, 상점, 음식점 등 PC 이용이 쉽지 않은 곳에서도 스마트폰이 자주 사용됨을 알 수 있다.
다시 말하면 PC보다 스마트폰이 오프라인에서 접점을 더 많이 갖게 되어, 오프라인의 서비스를 모바일 비즈니스의 영역으로 끌어올 수 있다는 것이다. 플랫폼 사업자 입장에서는 이러한 영역의 비즈니스를 집중 모색하여 새로운 수익원으로 삼을 만하다.
③ 작은 화면의 한계, 새로운 인터페이스에 대한 갈증
한편 PC와 스마트폰의 인터페이스 차이 역시 소비자들의 서비스 이용 행태에 영향을 미치고 있다. 10인치 이상의 PC 디스플레이와 달리 스마트폰의 경우 현재까지 출시된 제품 기준으로 6인치가 최대이다. 이러한 화면 크기의 제한으로 인해 배너 광고 클릭 등의 효과가 떨어질 수 밖에 없으며, 화면 구성이 복잡하면 소비자로부터 외면받을 수 있다. 특히 이동 중에도 빠르게 정보를 검색하는 등 온라인과 비교했을 때 소비자들이 검색에 많은 시간을 할애하지 않는 만큼, 쉽고 빠르게 쓸 수 있는 인터페이스가 필요하다. 이를 위해서는 단순히 입출력 방식뿐 아니라 서비스 제공 방식에 있어서도 PC와 근본적으로 차이가 있어야 한다.
플랫폼 사업자 입장에서는 소비자에 대한 이해도가 다른 어떤 사업자보다 높은 편이다. 이들에 대한 축적된 정보를 활용하여 좀더 신속한 정보 제공을 위한 인터페이스 구축에 나설 수 있다. 또한 이러한 새로운 인터페이스는 결국 온라인 시대의 배너광고와 검색광고를 넘는 새로운 광고 사업으로 연결될 가능성도 크다.
Ⅲ. 수익성 향상을 위해 꺼내든 카드
이러한 현실을 플랫폼 사업자들 역시 충분히 체감하고 빠르게 대응 중에 있다. 모바일 수익화에 대한 우려가 짙었던 구글과 페이스북뿐 아니라 애플, 아마존 등도 새롭게 창출되는 모바일 비즈니스의 기회를 놓치지 않기 위해 적극적으로 나서고 있다.
① 단말기에 대한 영향력 확대
앞서 보았듯이 모바일 비즈니스에서 단말기가 제공하는 가치가 상당하기 때문에 플랫폼 사업자는 단말기 영역에서의 영향력 강화를 희망한다. 이러한 단말기에 대한 영향력 확대는 두 가지 모습으로 나타나는데, 하나는 다양한 단말기로 영역을 확장하는 것이며, 또 다른 하나는 단말기와 서비스의 연계를 강화하는 것이다.
다양한 단말기로의 영역 확장은 자신의 OS나 서비스 플랫폼을 가능한 많은 기기에 탑재시켜 양적 확대를 시도하는 것을 말한다. 스마트폰과 태블릿을 넘어서는 새로운 단말기를 찾는 것인데, 대표적인 것으로 TV, 자동차, 가전제품 등을 꼽을 수 있다. 구글은 스마트TV 개념의 구글TV를 출시한지 오래이며, 애플의 경우 셋탑박스 방식이 아닌 TV세트를 조만간 출시한다는 소문이 널리 퍼져있다. 자동차 영역으로 진출하기 위해 구글, 애플, MS 등은 모두 인포테인먼트(Infotainment= Information+Entertainment) 시스템 관점에서 자동차 제조업체들과 협력하고 있다. 또한 이들 플랫폼 사업자들은 가전제품에도 OS를 탑재하여 집 전체를 스마트하게 만드는 스마트홈을 위한 행보에도 나서고 있다.
다양한 단말기로의 확장이 양적 확대를 의미한다면 단말기와 서비스의 연계를 강화하는 전략은 질적 확대로 볼 수 있다. 이러한 전략을 가장 잘 구사하는 사업자는 아마존이다. 킨들(이북)에서 시작해서 킨들 파이어(태블릿)를 선보였는데, 작년부터는 스마트폰 출시 소문도 끊임없이 나오고 있다. 아마존의 경우 저가 단말기에 자신의 콘텐츠와 서비스를 이용할 수 있는 모델로 시장에 큰 반향을 불러일으키고 있다. 킨들 파이어의 정확한 제조원가가 공개되지는 않았으나, 판매가격과 큰 차이가 없어 단말기 수익은 거의 없는 것과 다름없다는 게 중론이다. 수익을 보전하는 방법은 콘텐츠 및 서비스 이용요금을 통해서인데, 실제로 이러한 비즈니스 모델이 제대로 작동하는 것으로 판단된다. 시장조사기관인 플러리(Flurry)는 2012년 2월 기준으로 아마존 앱스토어의 가입자당 매출이 구글 플레이보다 4배 가까이 크다고 추정했다.
단말기와 서비스를 연계한다는 것은 결국 수직통합적인 형태를 좀더 강화한다는 것으로, 구글 역시 이러한 전략으로 선회 중인 것으로 판단된다. 물론 구글은 개방형 OS 사업자인만큼 단말기 제조업체와의 관계를 고려하여 아마존식의 폐쇄적인 구조로 전환하기는 쉽지 않다. 그럼에도 작년에 넥서스4와 넥서스7 출시에 상당한 영향력을 발휘한 점, 최근 모토로라를 통해 출시될 것이라는 X폰에 대한 소문, 안경형태의 새로운 디바이스인 구글글래스와 같은 새로운 폼팩터의 단말기 추진 등의 사례를 볼 때 구글 역시 궁극적으로는 단말기와 서비스의 연계를 한층 강화할 것으로 예상된다.
② 온오프라인 연계 서비스 강화
오프라인을 새로운 기회로 삼으려는 플랫폼 사업자의 노력은 온오프라인 연계 서비스 강화의 모습으로 나타나고 있다. 그런데 이를 위해서는 상품 및 서비스 거래가 필요하다. 플랫폼 사업자들은 실물 상품의 생산을 직접 하지 않는 만큼 실물 거래에 필요한 시장과 화폐에 해당하는 커머스 사업과 결제 서비스를 강화하고 있다.
온오프라인 커머스 사업의 경우, 오프라인에서 상품을 직접 보고 저렴한 온라인이나 모바일로 구매하는 행동을 칭하는 쇼루밍 트렌드와도 맥을 같이 한다. 구글은 검색에 강한 사업자인 만큼 이러한 쇼루밍 트렌드를 적극 활용하고 있는데, 최근에는 쇼핑 검색 서비스를 구글 쇼핑(Google Shopping)이란 이름으로 새단장했다. 또한 M&A계의 큰손답게 온오프라인 연계형 쇼핑업체인 버퍼박스(BufferBox)를 인수했다. 이 회사는 온라인 주문을 오프라인의 전용 라커(Locker)로 배송해주는 서비스를 제공한다. 구글은 버퍼박스 인수에 앞서서 쿠폰발급 및 타겟 마케팅 서비스를 제공하는 인센티브 타겟팅(Incentive Targeting)을 사들이기도 했다.
페이스북 역시 모바일 기프트 사업자인 카르마(Karma)를 인수하여 소셜 기프팅 서비스인 기프트(Gifts)를 출시하며 온오프라인 커머스 사업에 적극적으로 나서기 시작했다. 이용자들은 지인에게 상품권 형태의 기프트를 선물할 수 있는데, 스타벅스를 비롯하여 미국 내 100개 이상이 소매점들과 제휴를 맺어 이들 매장에서 사용할 수 있다. 페이스북은 또한 이용자들이 위시리스트를 만들 수 있게 하는 컬렉션(Collections)이라는 온라인 쇼핑 중개 서비스도 테스트 중에 있다. 이를 위해 페이스북은 빅토리아 시크릿, 포터리 반, 마이클 코어스 등 총 7개 브랜드 업체들과 제휴 관계를 체결한 상태이다.
한편 결제 서비스와 관련해서 가장 적극적으로 움직이고 있는 사업자는 역시 구글이다. 구글은 약 2년전 NFC 기반의 결제 서비스인 구글 월렛(Google Wallet)을 선보였다. 다만 의욕만큼 아직 사업 성과가 나타나지는 않고 있으나, 구글은 장기적인 관점에서 티켓, 기프트카드 등을 통합한 서비스로 발전시키겠다는 의지를 분명히 했다. 애플의 경우 NFC에 대해 관망하고는 있지만, NFC 관련 특허를 다수 확보하는 등 시장 진출 시점을 타진하고 있는 것으로 보인다. 애플은 최근 쿠폰, 포인트 카드 등을 통합 관리하는 앱인 패스북(Passbook)을 선보였는데, 이는 결제 서비스로의 진출에 앞서 기반을 닦고 있는 전략으로 볼 수 있다. 페이스북의 경우 기존의 복잡한 모바일 결제 프로세스를 극복하기 위해 이통사와 손잡았다. 전세계 60개국의 이통사들과 제휴한 페이스북은 이들 이통사의 빌링 시스템으로 결제할 수 있는 서비스를 선보였다.
③ 개인화를 통한 모바일 최적화 추구
개인화는 소셜 네트워크와 위치 정보를 활용하여 제공하는 방법과 아예 UI 자체까지도 획기적으로 변화시키는 인텔리전트 에이전트 서비스로 달성될 수 있다. 이러한 서비스 제공을 위해서는 방대한 양의 데이터를 분석할 수 있는 빅데이터 관련 기술이 필요하며, 개인화된 서비스는 궁극적으로 타깃 광고를 통해 수익화될 수 있다.
페이스북의 경우 소셜 네트워크 사업자로 시작한 만큼, 이를 기반으로 하는 개인화 서비스에 나서고 있다. 최근에는 자체 소셜 검색 엔진인 그래프 서치(Graph Search)를 공개한 바 있는데, 지인 중심으로 검색이 이뤄질 수 있다는 점에서 불특정 다수를 검색 대상으로 하는 서비스보다 개인화된 결과물을 제공한다. 그래프 서치는 조만간 모바일로 확장될 것으로 예상되며, 이 경우 지역 광고나 지역 정보 추천 등이 페이스북의 새로운 핵심 수익원이 될 가능성이 있다.
위치 정보를 활용한 서비스를 위해서 플랫폼 사업자들은 지도 서비스 확장 경쟁에 뛰어들고 있다. 구글은 이미 전세계를 대상으로 하고 있는 구글 맵스를 통해 지도 서비스 시장에서 가장 앞서고 있다. 최근에는 실내 지도 서비스인 인도어 스트리트뷰도 제공하는 등 후발 주자와의 차별화도 시도하고 있다. 애플의 경우 구글의 지도 서비스를 아이폰에서 삭제하는 등 의욕적으로 접근했지만, 완성도 문제로 고전하고 있다. 그럼에도 탈 구글 전략의 일환으로 시도하는 서비스인 만큼 향후에도 애플은 지속적으로 지도 서비스를 보강해 구글로부터 벗어나는 방향으로 나갈 것으로 보인다. 한편 아마존 역시 3D 지도업체인 업넥스트(UpNext)의 인수하였으며, 최근에는 아마존 지도의 API도 공개했다. 아마존이 커머스 사업의 강자인 만큼 로컬 커머스 강화에 적극 이용될 전망이다.
인텔리전트 서비스에서 가장 앞서고 있는 사업자는 애플로서, 이미 음성기반의 대화형 서비스인 시리(Siri)를 통해 전세계의 이목을 집중시킨 바 있다. 한편 구글은 시리와 같은 반응형(reactive) 서비스를 넘어 이용자가 원할만한 콘텐츠나 서비스를 먼저 제공하는 주도형(proactive) 서비스인 구글 나우(Google Now)를 선보였다. 아직까지 완성형 서비스가 아님에도 불구하고, 소비자들의 긍정적인 반응이 이어지고 있어 향후 성장 잠재력이 매우 커 보인다.
Ⅳ. 모바일 생태계 내의 관계 변화 가능성
앞서 언급한 단말기에 대한 영향력 확대, 온오프라인 연계 서비스 강화, 개인화를 통한 모바일 최적화 추구의 세가지 전략은 플랫폼 사업자 입장에서는 각각 수직적 확대, 수평적 확장, 핵심사업의 강화의 3가지 축으로 해석이 가능하다. 플랫폼 사업자들의 이러한 가치 사슬 내의 전방위적인 영향력 강화 전략은 이들이 구축하고 있는 생태계에도 영향을 미칠 것으로 보인다.
이러한 전략에 가장 촉각을 곤두세우고 있는 사업자는 바로 단말기 제조업체들이다. 지금까지 플랫폼 사업자와 좋은 협력 관계를 맺고 있었으나, 한 순간에 경쟁자로 변할 수 있기 때문이다. 물론 플랫폼 사업자의 특성상 가능한 많은 단말기 사업자와 협력을 맺는 것이 유리하기 때문에 섣불리 폐쇄 전략을 채택하는 하지는 않을 것이다. 페이스북이 자체 단말기를 개발할 것이라는 루머가 돌 때마다, CEO가 직접 나서 공식 석상에서 이를 부인하는 것도 같은 맥락이다. 구글이나 MS 등은 자신의 플랫폼을 빠르게 확장시키는 수준에서 단말기 사업을 추진 중에 있다. 다만 수직통합형 모델을 채택하고 있는 애플과 아마존의 모바일 성과가 지속적으로 높게 유지된다면 구글과 페이스북 역시 단말기 영역에 좀더 무게 중심을 둘 가능성을 배제할 수는 없을 것으로 보인다.
반면 새로운 협력자도 부상하고 있다. 애플이 스마트폰으로 모바일 시장에 진출할 당시, 이를 가장 경계했던 사업자 가운데 하나는 바로 통신사였다. 실제로 스마트폰을 통한 개방된 서비스로 인해, 기존에 통신사가 제공하던 자체 포털은 사실상 영향력을 상실했다. 하지만 통신사는 이제 플랫폼 사업자의 최고 조력자 역할을 톡톡히 할 것으로 기대된다. 이미 통신사들은 로컬 시장에서 많은 가입자 접점을 확보하고 있으며, 또한 로컬 콘텐츠나 서비스 사업자와의 관계도 어느 정도 구축되어 있다. 글로벌 플랫폼 사업자 입장에서는 수많은 로컬 시장에서의 영향력을 강화하기 위해서는 이들과 경쟁하기보다는 서로 손잡는 편이 훨씬 유리할 수 밖에 없다. 앞서 본 것처럼 페이스북이 전세계 메이저 통신사들과 손잡고 이들의 빌링시스템을 이용하는 것이 대표 사례이다. 또한 모바일 서비스는 아니지만 LG유플러스가 선보인 구글 OS 기반의 IPTV 서비스인 tvG도 좋은 선례가 될 수 있다. 구글의 경우 단말기 사업자들과 손잡으며 구글TV 확대를 시도했지만 그리 성공적이지는 못했는데, 통신사와 손잡은 tvG 서비스는 2개월 만에 10만 가입자를 확보하는 등 의미있는 성과를 기록하고 있다.
한편 통신사 못지 않게 중요한 파트너가 바로 로컬 시장의 콘텐츠 및 서비스 사업자들이다. 오프라인 서비스들이 모바일 서비스와 관계를 맺어나가는 트렌드에 맞물려 로컬 시장에서 얼마나 많은 콘텐츠 및 서비스 사업자들과 제휴 관계를 구축할 수 있는가가 그 지역에서 플랫폼 사업자의 성공과 실패를 결정짓는 데에 중요한 요소로 작용할 가능성이 크다.
이러한 생태계 구성원 간의 관계 변화로 인해 생태계 내의 경쟁과 협력이 훨씬 활발히 이뤄질 것으로 예상된다. 가치 사슬 전반으로 자신의 영향력을 강화시키려는 플랫폼 사업자와 이러한 플랫폼 사업자로부터 독립된 지위를 얻으려는 세력, 플랫폼 사업자와 적극적으로 협력하려는 사업자들이 서로 얽히면서 향후 변화의 속도와 방향은 훨씬 역동적으로 전개될 것으로 전망된다. <끝>
게다가 모바일 시대의 소비자들의 이용 행태가 종전의 PC 중심의 온라인과 크게 달라 온라인 밖에서 수익이 생길 여지는 많아졌다. ① 스마트 폰을 중심으로 한 모바일 시대가 되면서 소비자들은 PC 시대와는 비교할 수 없을 정도로 단말기 기기 자체에 대한 애착을 보이고 있고 그 시장자체도 커졌다. ② 이동성으로 인해 오프라인과의 접점이 점점 많아지고 있어서 여기서 수익이 발생할 가능성 또한 커졌고 ③ 용도에 따라 기기의 크기가 다양해지고 형태도 점차 분화할 가능성이 커 모바일에 최적화된 인터페이스의 필요성도 커지고 있다. 모바일 환경은 점점 더 플랫폼 사업자들이 온라인 지배력만으로 만족할 수 없는 방향으로 가고 있다.
이에 대응하기 위한 플랫폼 사업자의 전략은 ①‘단말기에 대한 영향력 확대’, ②‘온오프라인 연계 서비스 강화’, ③‘개인화된 서비스를 통한 모바일 최적화 추구’의 3가지 형태로 나타나고 있다. 이러한 플랫폼 사업자들의 가치 사슬 내에서의 전방위적인 영향력강화 전략은 생태계 내에 공존하는 플레이어와의 협력과 경쟁 구도에 영향을 미칠 것으로 보이며, 변화의 속도와 방향은 이전보다 훨씬 역동적으로 전개될 전망이다.
< 목 차 >
Ⅰ. 월가, 플랫폼 대세론에 의문 제기
Ⅱ. 플랫폼 사업자, 온라인 지배력에 만족할 수 없는 이유
Ⅲ. 수익성 향상을 위해 꺼내든 카드
Ⅳ. 모바일 생태계 내의 관계 변화 가능성
‘플랫폼(Platform)’. 사람들마다 정의도 제각각이고 그 의미 역시 점차 확대되어 가고 있어 제대로 이해하기가 그리 녹록지 않은 용어이다. 그럼에도 이 플랫폼이란 단어는 학계나 관련 업계를 넘어 일반 신문 지상에서도 쉽게 접할 수 있는 용어가 되었다. 소위 플랫폼 사업자라고 일컬어지는 애플, 구글, MS 등에 대해 일반인들도 큰 관심을 가지고 있기 때문일 것이다.
IT산업이 점차 수직통합형에서 수평적으로 변해가면서 플랫폼 사업자는 생태계의 중심을 잡는 동시에 비즈니스의 주도권을 갖는 업체로 인식되기 시작했다. 그러면서 플랫폼 업체를 제외한 모든 사업자들은 조력자에 그치게 될 것이라는 플랫폼 대세론이 확산되어 갔다.
Ⅰ. 월가, 플랫폼 대세론에 의문 제기
이러한 플랫폼 대세론에 가장 먼저 의문을 품은 곳은 월가이다. 작년 중반부터 플랫폼 사업자의 대표주자인 구글과 페이스북의 모바일 사업에 대한 수익성을 부정적으로 보는 월가의 전문가들이 늘어나기 시작했다. 당초 예상대로 모바일 트래픽은 기존의 유선인터넷의 트래픽을 대체하며 급증하고 있지만, 막상 모바일 광고 수익은 기존 온라인 광고 수익의 성장률 둔화를 만회할만한 수준이 아니라는 것이 이들의 공통적인 지적이다. 실제로 당시 페이스북은 상장한 시점부터 계속 주가가 떨어지고 있었으며, 구글 역시 3분기 실적이 어닝 쇼크에 가깝게 부진한 모습을 보이면서 하루에 주가가 8% 이상 하락하기도 했다.
4분기 성과 개선에도 아쉬운 반응은 여전
다행히 구글과 페이스북의 4분기 성적은 양호하게 나타났다. 월가에서도 지금까지의 부정적 입장에서 어느 정도 벗어나는 양상이다. 그러자 구글과 페이스북의 주가는 다시 상승하기 시작하였으며, 구글의 경우 최근 주가가 800달러를 넘어 신고가를 기록하기도 했다. 이에 따라 몇몇 투자회사들은 이들 기업의 투자등급을 상향 조정하고 나섰다.
그럼에도 일부 투자회사들은 여전히 미래에 대해 낙관하기 이르다는 입장을 유지하고 있다. 4분기 실적이 모바일 수익화에 대한 불안감을 어느 정도 해소해 주었지만 아쉬움은 여전히 남아 좀더 지켜봐야 한다는 것이다. 또한 더 이상 성과가 개선될 여지가 크지 않다며 부정적 입장을 고수하는 분석도 제기됐다.
모건스탠리, 메릴린치, RBC 캐피털 마켓 등의 투자회사들은 구글의 4분기 실적에 대해 긍정적으로 평가하며 모바일 부문의 성과가 점차 개선될 것으로 전망하고는 있다. 하지만 단기적으로 이 부문의 성과에 대한 압력에서 완전히 벗어나기는 힘들 것이라는 관점을 여전히 유지하고 있다.
모바일 부문의 상대적으로 더딘 성장은 결국 이익률 감소를 야기할 것으로 예상된다. 다만 이를 예측하는 회사마다 이익률 감소폭을 서로 다르게 보고 있는데 JP모건이나 메릴린치 등은 비교적 완만하게 하락한다는 입장인 반면 투자자문회사인 피보탈 리서치 그룹(Pivotal Research Group)은 가파른 하락을 예상하여 투자 등급을 Buy에서 Hold로 낮추기도 했다.
페이스북의 경우도 구글과 비슷한 평가를 받고 있다. 3~4분기 성과는 시장의 기대치를 넘어섰지만, 모바일 부분의 성장이 어느 정도 성과로 연결될지는 아직 불확실하다는 것이다. 2012년 4분기 모바일 매출에 대한 시장의 컨센서스는 약 3억 2,000만 달러에서 3억 5,000만 달러 사이였지만, 실제로는 3억 달러를 간신히 넘는 데에 만족해야 했다.
매출에서 모바일 부문이 차지하는 비중은 점차 커질 것으로 예상되는 속에서도, 영업이익률은 상장 이전보다 못할 것으로 기대된다. 대부분의 투자회사들이 영업이익률이 점진적으로 개선된다고 보고는 있지만, 상장 이전에 비해 낮은 수준을 전망하고 있고 일부에서는 오히려 하락하게 될 것이라는 주장도 제기되고 있다. 투자회사인 BTIG는 매출 증가에 비해 비용 증가 속도가 빨라지면서 영업이익률이 떨어질 것으로 전망하며 투자 등급을 Neutral에서 Sell로 하향 조정했다. 월가의 리서치회사인 번스타인 리서치(Bernstein Research) 역시 3~4분기만큼의 어닝 서프라이즈를 더 이상 기대하기는 힘들다며 투자 등급을 Outperform에서 Market Perform으로, 목표주가를 33달러에서 27달러로 낮췄다.
모바일 사업의 일차적 문제는 비용 증가 때문
애플은 단말기 판매, MS는 윈도우 판매를 통해 막대한 수익을 거두지만 구글과 페이스북은 광고에 대한 의존도가 매우 높다. 개방형 플랫폼을 지향하는 사업자들인 만큼 단말기 수익이나 OS 라이센싱, 콘텐츠 판매료 등을 가능한 포기하고 광고를 주 수익원으로 삼기 때문이다.
문제는 모바일 광고의 성장성과 수익성이다. 모바일 트래픽이 증가함에 따라 모바일 광고의 성장은 어느 정도 가능해 보이지만, 수익성이 보장될지는 확신하기 힘들다. 왜냐하면 모바일 광고는 기존의 온라인 광고와 달리 상당히 노동집약적이라는 특징이 있기 때문이다. 모바일 광고를 위해서는 단순히 온라인 광고주들을 모바일로 끌어오는 것이 아니라 새로운 광고주를 발굴해야 한다. 모바일이라는 특성상 오프라인의 중소형 상점들이 주요 광고주로 떠오르는 상황인 만큼 이들과의 관계를 구축하는 데에 많은 인력이 요구된다. 기존 온라인 광고 사업과의 시너지 효과를 낼 수 있는 여지가 많지 않아 사업 추진을 위해서는 추가 자원 투입 정도가 아니라 별도의 사업부가 필요할 수도 있다. 나아가 모바일 광고 사업 강화를 위해 새로운 기업 인수가 필요할 가능성도 매우 높아 향후 매출 대비 비용이 지속적으로 상승할 가능성이 있다.
Ⅱ. 플랫폼 사업자, 온라인 지배력에 만족할 수 없는 이유
구글과 페이스북은 온라인 시대에 이미 비즈니스 주도권을 잡고 있던 업체들이다. 이들이 온라인에서의 지배력을 모바일로 확장시킨다면 당연히 큰 파급효과를 갖게 될 것이라는 예상이 일반적이었다. 이러한 플랫폼 대세론이 의심받는 원인은 이들 사업자들이 모바일 사업에 적응하는 데에 문제점을 보이고 있기 때문이다. 재무적 차원에서 생각해보면 앞서 언급한 모바일 광고 사업에 따른 비용 상승이 문제점으로 거론될 수 있으나, 좀더 근본적인 관점에서 본다면 소비자들의 모바일 이용 행태가 PC시대의 온라인 이용과는 차이를 보이고 있기 때문이다.
① 단말기 자체의 중요성이 점점 증대
PC의 경우 개인용으로 쓰는 사람들도 있지만, 가족이 공용으로 쓰는 경우가 많다. 반면 스마트폰은 철저히 개인화된 단말기이다. 그래서 이용자들이 PC보다 스마트폰에 더 큰 애착을 보이는 것은 당연하다.
애착이 지나치면 중독이 되기도 하는데, 온라인 시대와 모바일 시대는 중독 대상의 차이가 있다. 과거 문제되었던 중독은 게임 중독, 인터넷 중독 등이었던 반면, 최근에는 스마트폰 중독이 문제되고 있다. 다시 말해 과거 중독 대상이 서비스 혹은 애플리케이션이었던 반면, 최근에는 단말기 자체에도 중독을 보인다는 것이다. 정확히는 서비스와 단말기에 대해 동시에 과몰입하고 있다. 특별한 이유가 없이 자주 스마트폰을 확인한다든지, 스마트폰이 없으면 불안하다든지, 스마트폰 이용 시간이 지나치게 길다든지 하는 현상들은 서비스와 단말기 모두에 집착하고 있는 소비자들의 상태를 표현해 준다.
심리적인 부분에 더하여 경제적으로도 단말기의 중요성은 매우 높다. 요즘 출시되는 최신형 스마트폰의 가격이 100만원 내외인데, 이는 웬만한 수준의 데스크탑 PC과 비교했을 때 결코 낮지 않다. 시장조시기관인 가트너는 2012년 스마트폰과 PC의 글로벌 평균판매 가격을 각각 334달러와 596달러로 추산했다. 일반적으로 스마트폰의 평균 교체 주기가 약 2년, PC는 4년 정도임을 고려한다면 스마트폰에 더 많은 비용을 지불한다고 볼 수 있다. 스마트폰이 개인 기기이며 PC는 가족이 같이 쓰는 공통 기기인 점까지 감안한다면 스마트폰에 쓰는 비용이 확실히 더 높다고 할 수 있다.
이를 다시 말하면 단말기 사업 자체가 꽤 의미있는 비즈니스가 된다고 표현할 수 있다. 물론 단말기 사업 자체의 수익성 문제만을 뜻하는 것이 아니라, 모바일 비즈니스가 소비자에게 제공하는 가치 가운데 단말기로 인한 부분이 적지 않다는 의미도 포함된다. 따라서 플랫폼 사업자 입장에서는 단말기가 창출하는 가치를 가능한 자신의 영역으로 끌어들이고자 하는 유인을 충분히 가질 만하다.
② 이동성으로 인해 오프라인과의 접점이 폭발적으로 증가
스마트폰이 PC와 다른 점 가운데 하나가 바로 이동성이 보장되는 기기라는 것이다. 그렇다 보니 스마트폰은 다양한 장소에서 이용되고 있다. 구글이 조사한 자료에 따르면 집 이외에 이동 중, 상점, 음식점 등 PC 이용이 쉽지 않은 곳에서도 스마트폰이 자주 사용됨을 알 수 있다.
다시 말하면 PC보다 스마트폰이 오프라인에서 접점을 더 많이 갖게 되어, 오프라인의 서비스를 모바일 비즈니스의 영역으로 끌어올 수 있다는 것이다. 플랫폼 사업자 입장에서는 이러한 영역의 비즈니스를 집중 모색하여 새로운 수익원으로 삼을 만하다.
③ 작은 화면의 한계, 새로운 인터페이스에 대한 갈증
한편 PC와 스마트폰의 인터페이스 차이 역시 소비자들의 서비스 이용 행태에 영향을 미치고 있다. 10인치 이상의 PC 디스플레이와 달리 스마트폰의 경우 현재까지 출시된 제품 기준으로 6인치가 최대이다. 이러한 화면 크기의 제한으로 인해 배너 광고 클릭 등의 효과가 떨어질 수 밖에 없으며, 화면 구성이 복잡하면 소비자로부터 외면받을 수 있다. 특히 이동 중에도 빠르게 정보를 검색하는 등 온라인과 비교했을 때 소비자들이 검색에 많은 시간을 할애하지 않는 만큼, 쉽고 빠르게 쓸 수 있는 인터페이스가 필요하다. 이를 위해서는 단순히 입출력 방식뿐 아니라 서비스 제공 방식에 있어서도 PC와 근본적으로 차이가 있어야 한다.
플랫폼 사업자 입장에서는 소비자에 대한 이해도가 다른 어떤 사업자보다 높은 편이다. 이들에 대한 축적된 정보를 활용하여 좀더 신속한 정보 제공을 위한 인터페이스 구축에 나설 수 있다. 또한 이러한 새로운 인터페이스는 결국 온라인 시대의 배너광고와 검색광고를 넘는 새로운 광고 사업으로 연결될 가능성도 크다.
Ⅲ. 수익성 향상을 위해 꺼내든 카드
이러한 현실을 플랫폼 사업자들 역시 충분히 체감하고 빠르게 대응 중에 있다. 모바일 수익화에 대한 우려가 짙었던 구글과 페이스북뿐 아니라 애플, 아마존 등도 새롭게 창출되는 모바일 비즈니스의 기회를 놓치지 않기 위해 적극적으로 나서고 있다.
① 단말기에 대한 영향력 확대
앞서 보았듯이 모바일 비즈니스에서 단말기가 제공하는 가치가 상당하기 때문에 플랫폼 사업자는 단말기 영역에서의 영향력 강화를 희망한다. 이러한 단말기에 대한 영향력 확대는 두 가지 모습으로 나타나는데, 하나는 다양한 단말기로 영역을 확장하는 것이며, 또 다른 하나는 단말기와 서비스의 연계를 강화하는 것이다.
다양한 단말기로의 영역 확장은 자신의 OS나 서비스 플랫폼을 가능한 많은 기기에 탑재시켜 양적 확대를 시도하는 것을 말한다. 스마트폰과 태블릿을 넘어서는 새로운 단말기를 찾는 것인데, 대표적인 것으로 TV, 자동차, 가전제품 등을 꼽을 수 있다. 구글은 스마트TV 개념의 구글TV를 출시한지 오래이며, 애플의 경우 셋탑박스 방식이 아닌 TV세트를 조만간 출시한다는 소문이 널리 퍼져있다. 자동차 영역으로 진출하기 위해 구글, 애플, MS 등은 모두 인포테인먼트(Infotainment= Information+Entertainment) 시스템 관점에서 자동차 제조업체들과 협력하고 있다. 또한 이들 플랫폼 사업자들은 가전제품에도 OS를 탑재하여 집 전체를 스마트하게 만드는 스마트홈을 위한 행보에도 나서고 있다.
다양한 단말기로의 확장이 양적 확대를 의미한다면 단말기와 서비스의 연계를 강화하는 전략은 질적 확대로 볼 수 있다. 이러한 전략을 가장 잘 구사하는 사업자는 아마존이다. 킨들(이북)에서 시작해서 킨들 파이어(태블릿)를 선보였는데, 작년부터는 스마트폰 출시 소문도 끊임없이 나오고 있다. 아마존의 경우 저가 단말기에 자신의 콘텐츠와 서비스를 이용할 수 있는 모델로 시장에 큰 반향을 불러일으키고 있다. 킨들 파이어의 정확한 제조원가가 공개되지는 않았으나, 판매가격과 큰 차이가 없어 단말기 수익은 거의 없는 것과 다름없다는 게 중론이다. 수익을 보전하는 방법은 콘텐츠 및 서비스 이용요금을 통해서인데, 실제로 이러한 비즈니스 모델이 제대로 작동하는 것으로 판단된다. 시장조사기관인 플러리(Flurry)는 2012년 2월 기준으로 아마존 앱스토어의 가입자당 매출이 구글 플레이보다 4배 가까이 크다고 추정했다.
단말기와 서비스를 연계한다는 것은 결국 수직통합적인 형태를 좀더 강화한다는 것으로, 구글 역시 이러한 전략으로 선회 중인 것으로 판단된다. 물론 구글은 개방형 OS 사업자인만큼 단말기 제조업체와의 관계를 고려하여 아마존식의 폐쇄적인 구조로 전환하기는 쉽지 않다. 그럼에도 작년에 넥서스4와 넥서스7 출시에 상당한 영향력을 발휘한 점, 최근 모토로라를 통해 출시될 것이라는 X폰에 대한 소문, 안경형태의 새로운 디바이스인 구글글래스와 같은 새로운 폼팩터의 단말기 추진 등의 사례를 볼 때 구글 역시 궁극적으로는 단말기와 서비스의 연계를 한층 강화할 것으로 예상된다.
② 온오프라인 연계 서비스 강화
오프라인을 새로운 기회로 삼으려는 플랫폼 사업자의 노력은 온오프라인 연계 서비스 강화의 모습으로 나타나고 있다. 그런데 이를 위해서는 상품 및 서비스 거래가 필요하다. 플랫폼 사업자들은 실물 상품의 생산을 직접 하지 않는 만큼 실물 거래에 필요한 시장과 화폐에 해당하는 커머스 사업과 결제 서비스를 강화하고 있다.
온오프라인 커머스 사업의 경우, 오프라인에서 상품을 직접 보고 저렴한 온라인이나 모바일로 구매하는 행동을 칭하는 쇼루밍 트렌드와도 맥을 같이 한다. 구글은 검색에 강한 사업자인 만큼 이러한 쇼루밍 트렌드를 적극 활용하고 있는데, 최근에는 쇼핑 검색 서비스를 구글 쇼핑(Google Shopping)이란 이름으로 새단장했다. 또한 M&A계의 큰손답게 온오프라인 연계형 쇼핑업체인 버퍼박스(BufferBox)를 인수했다. 이 회사는 온라인 주문을 오프라인의 전용 라커(Locker)로 배송해주는 서비스를 제공한다. 구글은 버퍼박스 인수에 앞서서 쿠폰발급 및 타겟 마케팅 서비스를 제공하는 인센티브 타겟팅(Incentive Targeting)을 사들이기도 했다.
페이스북 역시 모바일 기프트 사업자인 카르마(Karma)를 인수하여 소셜 기프팅 서비스인 기프트(Gifts)를 출시하며 온오프라인 커머스 사업에 적극적으로 나서기 시작했다. 이용자들은 지인에게 상품권 형태의 기프트를 선물할 수 있는데, 스타벅스를 비롯하여 미국 내 100개 이상이 소매점들과 제휴를 맺어 이들 매장에서 사용할 수 있다. 페이스북은 또한 이용자들이 위시리스트를 만들 수 있게 하는 컬렉션(Collections)이라는 온라인 쇼핑 중개 서비스도 테스트 중에 있다. 이를 위해 페이스북은 빅토리아 시크릿, 포터리 반, 마이클 코어스 등 총 7개 브랜드 업체들과 제휴 관계를 체결한 상태이다.
한편 결제 서비스와 관련해서 가장 적극적으로 움직이고 있는 사업자는 역시 구글이다. 구글은 약 2년전 NFC 기반의 결제 서비스인 구글 월렛(Google Wallet)을 선보였다. 다만 의욕만큼 아직 사업 성과가 나타나지는 않고 있으나, 구글은 장기적인 관점에서 티켓, 기프트카드 등을 통합한 서비스로 발전시키겠다는 의지를 분명히 했다. 애플의 경우 NFC에 대해 관망하고는 있지만, NFC 관련 특허를 다수 확보하는 등 시장 진출 시점을 타진하고 있는 것으로 보인다. 애플은 최근 쿠폰, 포인트 카드 등을 통합 관리하는 앱인 패스북(Passbook)을 선보였는데, 이는 결제 서비스로의 진출에 앞서 기반을 닦고 있는 전략으로 볼 수 있다. 페이스북의 경우 기존의 복잡한 모바일 결제 프로세스를 극복하기 위해 이통사와 손잡았다. 전세계 60개국의 이통사들과 제휴한 페이스북은 이들 이통사의 빌링 시스템으로 결제할 수 있는 서비스를 선보였다.
③ 개인화를 통한 모바일 최적화 추구
개인화는 소셜 네트워크와 위치 정보를 활용하여 제공하는 방법과 아예 UI 자체까지도 획기적으로 변화시키는 인텔리전트 에이전트 서비스로 달성될 수 있다. 이러한 서비스 제공을 위해서는 방대한 양의 데이터를 분석할 수 있는 빅데이터 관련 기술이 필요하며, 개인화된 서비스는 궁극적으로 타깃 광고를 통해 수익화될 수 있다.
페이스북의 경우 소셜 네트워크 사업자로 시작한 만큼, 이를 기반으로 하는 개인화 서비스에 나서고 있다. 최근에는 자체 소셜 검색 엔진인 그래프 서치(Graph Search)를 공개한 바 있는데, 지인 중심으로 검색이 이뤄질 수 있다는 점에서 불특정 다수를 검색 대상으로 하는 서비스보다 개인화된 결과물을 제공한다. 그래프 서치는 조만간 모바일로 확장될 것으로 예상되며, 이 경우 지역 광고나 지역 정보 추천 등이 페이스북의 새로운 핵심 수익원이 될 가능성이 있다.
위치 정보를 활용한 서비스를 위해서 플랫폼 사업자들은 지도 서비스 확장 경쟁에 뛰어들고 있다. 구글은 이미 전세계를 대상으로 하고 있는 구글 맵스를 통해 지도 서비스 시장에서 가장 앞서고 있다. 최근에는 실내 지도 서비스인 인도어 스트리트뷰도 제공하는 등 후발 주자와의 차별화도 시도하고 있다. 애플의 경우 구글의 지도 서비스를 아이폰에서 삭제하는 등 의욕적으로 접근했지만, 완성도 문제로 고전하고 있다. 그럼에도 탈 구글 전략의 일환으로 시도하는 서비스인 만큼 향후에도 애플은 지속적으로 지도 서비스를 보강해 구글로부터 벗어나는 방향으로 나갈 것으로 보인다. 한편 아마존 역시 3D 지도업체인 업넥스트(UpNext)의 인수하였으며, 최근에는 아마존 지도의 API도 공개했다. 아마존이 커머스 사업의 강자인 만큼 로컬 커머스 강화에 적극 이용될 전망이다.
인텔리전트 서비스에서 가장 앞서고 있는 사업자는 애플로서, 이미 음성기반의 대화형 서비스인 시리(Siri)를 통해 전세계의 이목을 집중시킨 바 있다. 한편 구글은 시리와 같은 반응형(reactive) 서비스를 넘어 이용자가 원할만한 콘텐츠나 서비스를 먼저 제공하는 주도형(proactive) 서비스인 구글 나우(Google Now)를 선보였다. 아직까지 완성형 서비스가 아님에도 불구하고, 소비자들의 긍정적인 반응이 이어지고 있어 향후 성장 잠재력이 매우 커 보인다.
Ⅳ. 모바일 생태계 내의 관계 변화 가능성
앞서 언급한 단말기에 대한 영향력 확대, 온오프라인 연계 서비스 강화, 개인화를 통한 모바일 최적화 추구의 세가지 전략은 플랫폼 사업자 입장에서는 각각 수직적 확대, 수평적 확장, 핵심사업의 강화의 3가지 축으로 해석이 가능하다. 플랫폼 사업자들의 이러한 가치 사슬 내의 전방위적인 영향력 강화 전략은 이들이 구축하고 있는 생태계에도 영향을 미칠 것으로 보인다.
이러한 전략에 가장 촉각을 곤두세우고 있는 사업자는 바로 단말기 제조업체들이다. 지금까지 플랫폼 사업자와 좋은 협력 관계를 맺고 있었으나, 한 순간에 경쟁자로 변할 수 있기 때문이다. 물론 플랫폼 사업자의 특성상 가능한 많은 단말기 사업자와 협력을 맺는 것이 유리하기 때문에 섣불리 폐쇄 전략을 채택하는 하지는 않을 것이다. 페이스북이 자체 단말기를 개발할 것이라는 루머가 돌 때마다, CEO가 직접 나서 공식 석상에서 이를 부인하는 것도 같은 맥락이다. 구글이나 MS 등은 자신의 플랫폼을 빠르게 확장시키는 수준에서 단말기 사업을 추진 중에 있다. 다만 수직통합형 모델을 채택하고 있는 애플과 아마존의 모바일 성과가 지속적으로 높게 유지된다면 구글과 페이스북 역시 단말기 영역에 좀더 무게 중심을 둘 가능성을 배제할 수는 없을 것으로 보인다.
반면 새로운 협력자도 부상하고 있다. 애플이 스마트폰으로 모바일 시장에 진출할 당시, 이를 가장 경계했던 사업자 가운데 하나는 바로 통신사였다. 실제로 스마트폰을 통한 개방된 서비스로 인해, 기존에 통신사가 제공하던 자체 포털은 사실상 영향력을 상실했다. 하지만 통신사는 이제 플랫폼 사업자의 최고 조력자 역할을 톡톡히 할 것으로 기대된다. 이미 통신사들은 로컬 시장에서 많은 가입자 접점을 확보하고 있으며, 또한 로컬 콘텐츠나 서비스 사업자와의 관계도 어느 정도 구축되어 있다. 글로벌 플랫폼 사업자 입장에서는 수많은 로컬 시장에서의 영향력을 강화하기 위해서는 이들과 경쟁하기보다는 서로 손잡는 편이 훨씬 유리할 수 밖에 없다. 앞서 본 것처럼 페이스북이 전세계 메이저 통신사들과 손잡고 이들의 빌링시스템을 이용하는 것이 대표 사례이다. 또한 모바일 서비스는 아니지만 LG유플러스가 선보인 구글 OS 기반의 IPTV 서비스인 tvG도 좋은 선례가 될 수 있다. 구글의 경우 단말기 사업자들과 손잡으며 구글TV 확대를 시도했지만 그리 성공적이지는 못했는데, 통신사와 손잡은 tvG 서비스는 2개월 만에 10만 가입자를 확보하는 등 의미있는 성과를 기록하고 있다.
한편 통신사 못지 않게 중요한 파트너가 바로 로컬 시장의 콘텐츠 및 서비스 사업자들이다. 오프라인 서비스들이 모바일 서비스와 관계를 맺어나가는 트렌드에 맞물려 로컬 시장에서 얼마나 많은 콘텐츠 및 서비스 사업자들과 제휴 관계를 구축할 수 있는가가 그 지역에서 플랫폼 사업자의 성공과 실패를 결정짓는 데에 중요한 요소로 작용할 가능성이 크다.
이러한 생태계 구성원 간의 관계 변화로 인해 생태계 내의 경쟁과 협력이 훨씬 활발히 이뤄질 것으로 예상된다. 가치 사슬 전반으로 자신의 영향력을 강화시키려는 플랫폼 사업자와 이러한 플랫폼 사업자로부터 독립된 지위를 얻으려는 세력, 플랫폼 사업자와 적극적으로 협력하려는 사업자들이 서로 얽히면서 향후 변화의 속도와 방향은 훨씬 역동적으로 전개될 것으로 전망된다. <끝>
